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徐进的信念:智能制造背景下的人才如何管理?

来源::网络整理 | 作者:管理员 | 本文已影响

当前,中国企业正处于智能制造转型升级阶段。在智能化升级这一进程中,除了在硬件领域高筑技术壁垒,中国企业还面临着严峻的挑战—由于智能制造与传统生产模式差异较大, 对人才要求普遍较高,导致智能制造行业面临巨大的就业缺口。

制造业是人才需求大户,而且需求还会进一步加大,特别是技术型和管理型人才。企业要推进智能制造的规划、实施与落地,就需要在软件领域打造高精尖专才队伍,以及在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。

1、从传统制造人才到智能制造人才,其最大的区别和需具备的条件

传统制造人才以产品技术为中心, 关注产品质量的提高、生产成本的节约、市场规模的扩大;智能制造人才以用户价值为中心,关注产品的创新升级、服务体验的提升和生产的个性化与定制化。

 

徐进的信念:智能制造背景下的人才如何管理?

智能制造并不是以规模化生产实现快速市场扩张为最终目标的,而是以创新用户体验实现粘性客户获取为目标,所以,以用户价值为中心的人才核心能力通常包括对市场需求的感知、分析与判断能力,对产品与服务需求的响应能力,对数据的分析与IT 应用能力等。

区别的核心就在于人才结构,以前的专业, 它更大程度上很多人都是可复制的。智能制造型人才由于缺口的空间很大,比方软件,比方本身的设备,比方信息化的管理,这些方面目前为止中国整体都是很缺乏的。

2、面对巨大的就业缺口,要解决智能制造人才需求

解决智能制造企业人才缺口应该内外联动,对内加强赋能和激励,对外加强招聘和合作,多渠道、多方式创造人才供给。其中,通过企业内部的平台建设和机制改善对人才进行赋能和激励,对现有存量人才的激活和增量人才的吸引是卓有成效的。

 

徐进的信念:智能制造背景下的人才如何管理?

服装智能制造精英俱乐部了解到,海尔自2005 年开始在公司内部推动了最深层次的一次组织和管理模式变革, 创造性地实施了“人单合一”双赢管理模式,该模式建立了员工与用户的动态契约关系、集团与自主经营体的利益核算机制,推动着海尔从“以企业为中心卖产品”向“以用户为中心卖服务” 转变,利用8 年的时间在全集团组建了2000 多个自主经营体。

当前的人才结构只能做局部转变, 做不了系统集成的事情,它绝对不是一个人,人才的培养需要多专业互补,其人才结构应该是这样组成的:

第一要对公司业务线和产品线非常熟悉的,可以由公司内部的专家组成;

第二做软件人才;

第三设备人才;

第四信息集成人才。

这些人全部要一条线能够拼合起来,然后变成系统化组织。

 

徐进的信念:智能制造背景下的人才如何管理?

一般来说,解决方案是:

第一是招收院校专业人才,

第二是市场招聘,单个板块的人才还是有的,只是要求很高。对于留住这种人才, 最关键的还是“钱给够”。

第三是外面引进,可以在软件公司或设备厂商等挖人到企业来。

3、制造企业在软件工程领域打造高精尖专才队伍

在当前软件工程师的核心能力体系中,在专业技能以外,系统思维能力、需求理解能力和需求响应能力是至关重要的。

中国制造业企业在打造软件工程领域高精尖专才队伍的过程中,可以借鉴钉钉“用户第一”和“向前一步” 的理念,

一是软件工程人才不能为了研发而研发, 而是要为其研发找到应用场景,为其软件产品找到市场,产品能够真正解决用户的问题;

二是软件工程人才不能关起门来搞研发,对外要积极接触客户,对内要增加与生产和营销等部门的沟通, 提高软件研发的效率。

 

徐进的信念:智能制造背景下的人才如何管理?

要想去打造这样一个团队,最好能够在核心的高管里面,挑选一个曾经有过这样成功经验的人,并让这个人来带领整个团队。没有这个领头人,整个团队是带不动的。因为最终大家去哪里都不知道,也不知道怎么做才能达到预期,所以说首先要找到这样一个人。

有这样一个人以后,他可以把业务流程进行分解。分解出来了以后,把很多工作进行分段,让团队分段积累。当中他可以把人员分层级,比如助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工,通过这样来设定。设定了以后,在实践中经过长时间积累就慢慢做起来了,所以其实也没那么复杂。


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